Huit (8) enjeux incompris des successeurs dans les projets de relève d’entreprise familiale

Les successeurs préfèrent refouler plusieurs sentiments et aspirations par crainte de mettre en péril leurs rêves. Cela se transforme en jeux cruciaux dans un contexte de relève d’entreprise familiale. Parfois, les dauphins ont déjà exprimé ces enjeux dans le feu de l’action mais le dirigeant de PME ne s’en est pas rendu compte. Il avait la tête ailleurs ou avait choisi de les ignorer, pour ne pas avoir à ouvrir une boîte de vers.

Voici 8 enjeux qui trottent dans la tête de plusieurs successeurs potentiels et qui pour le bien de l’entreprise doivent servir à alimenter la communication entre le dirigeant et ses dauphins.

1. Utiliser davantage leurs talents particuliers

Le dirigeant s’est servi de ses forces et de ses propres habiletés, pour faire croître l’entreprise. Ainsi un dirigeant techniquement habile a pu développer des produits innovateurs. Grâce à eux, il a bâti la réputation de la PME. Il aimerait peut-être que son fils développe également cette expertise. Toutefois si le « jeune » possède un talent extraordinaire pour développer une clientèle, l’entreprise a intérêt à s’adapter et à tirer avantage de cette force. Parfois, il peut y avoir des conséquences sur les priorités et les budgets et c’est très bien ainsi.

2. Tenir compte de leur vision pour bâtir l’avenir

Le dirigeant a forgé l’entreprise à partir de sa vision. Les successeurs ont le goût de partager avec lui leur propre vision, d’en discuter à fond, de tester leur approche et finalement de forger l’entreprise en fonction de ce qui les allume. Les dauphins désirent confronter leurs limites et remettre en question les façons de faire. Le dirigeant de PME peut jouer le rôle valorisant de mentor en les guidant dans leur réflexion.

3. Être juste face aux autres enfants qui ne travaillent pas dans l’entreprise

Le dauphin ne veut pas se retrouver dans la situation de faire croître l’entreprise pendant les cinq (5) prochaines années et d’être le seul enfant à encourir les risques d’affaires, à sacrifier sa propre qualité de vie, à recevoir un salaire inférieur à celui qu’il pourrait obtenir ailleurs et enfin à tout partager également entre frères et sœurs. Il y verrait une injustice. Il y aurait là une belle occasion de dialoguer car le parent voudrait également être juste. Il s’agirait donc de visions différentes de la justice. Cela ne se règlerait que par un dialogue franc.

4. Devenir actionnaire

Le rêve des successeurs c’est d’être un jour propriétaires de la PME. Cela se produira-t-il? Quel pourcentage d’actions auront-ils? À quel prix les payeront-ils? Avec qui devront-ils partager l’actionnariat? Voilà des questions légitimes qu’ils se posent. Le dirigeant a intérêt à reconnaitre ce désir profond et à s’en servir pour expliquer les liens entre l’actionnariat, le partage du patrimoine familial, sa situation financière, l’intérêt des autres dans l’entreprise et les projets futurs. Ce genre de dialogue crée l’ouverture d’esprit.

5. Reconnaitre leur contribution

Plusieurs dirigeants soulèvent les erreurs de leur enfant, leur manque d’initiative au travail, les dépenses d’affaires exagérées, sans pour autant signaler les bons côtés. Ce déséquilibre entre reproches et félicitations est tel que l’enfant est très souvent convaincu que le parent a une très mauvaise perception de lui. Si le dirigeant savait à quel point cela mine l’enthousiasme de la relève, il cesserait sur le champ.

6. Accepter leur choix de vie

Le dirigeant, avec des ressources financières limitées, a peut-être travaillé 70 heures par semaine toute sa vie au détriment de sa famille. Aujourd’hui, l’enfant est prêt à travailler et à s’impliquer dans l’entreprise mais de façon différente. Grâce aux nouvelles technologies, il demeure en communication constante avec l’entreprise, avec le personnel clé et même avec les clients. Comme nous disait un enfant, « parfois je réponds à mes courriels en regardant mon sport favori. »

Il est sage pour le dirigeant d’accepter les choix de vie des successeurs et il est imprudent de juger ceux-ci comme étant un indice de leur degré d’intérêt.

7. Reconnaître les souffrances passées

Souvent, en entrevue, le dauphin fait des remarques concernant des situations qui sont survenues il y a au moins 20 ans mais qui ne sont pas encore cicatrisées. Tout comme le parent aimerait entendre son enfant reconnaître ses sacrifices, il serait libérateur pour les successeurs que le dirigeant prenne conscience des souffrances que certaines situations ont pu occasionnées chez son propre enfant. De part et d’autre, il ne s’agit pas de s’excuser mais de simplement reconnaître ses torts.

8. Développer leur potentiel humain

L’enjeu pour les dauphins ce n’est pas juste la croissance de l’entreprise. Ils veulent en plus trouver un sens à leur travail. S’ils croient important d’aider les jeunes handicapés dans la communauté, ils veulent pouvoir se servir de l’entreprise pour réaliser cet objectif. Bref, l’entreprise devient un outil pour qu’ils maximisent leur potentiel humain. Le dirigeant a intérêt à encourager cette philosophie, car des successeurs qui s’accomplissent sur le plan personnel deviennent souvent des leaders d’affaires exceptionnels.

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