Les damnées rencontres annuelles d’évaluation ! Les employés les détestent et les entrepreneurs encore davantage.
Pourtant, ce sont des occasions en or pour se rapprocher de chaque employé et d’en faire un complice pour des années à venir.
Pour que cela se produise, l’entrepreneur se doit de respecter 8 conditions.
Condition #1: Éviter le mot «Évaluer»
Il est important de ne pas appeler ces rencontres des « Évaluations annuelles ».
Le mot « évaluation » dégage une émotion qui est négative pour la plupart des gens. Ils ont été évalués par leurs parents, par leurs professeurs, par un entraineur, par les premiers patrons qu’ils ont eus et pour certains par un juge. Cela leur rappelle des souvenirs qui, généralement, suscitent de l’indifférence, de l’ennui.
Puisqu’il n’y a rien d’inspirant dans cette expression, vaut mieux l’éviter totalement.
Une autre raison de ne pas l’utiliser, c’est que cela envoie le signal que ce sera le thème principal de la rencontre. Quel employé peut prétendre avoir hâte à une telle rencontre ? Quel entrepreneur aurait hâte de jouer le rôle de juge?
Cela n’empêche aucunement ce dernier d’émettre des commentaires qui pourraient être considérés par l’employé comme une « évaluation ». Toutefois, le contexte est totalement différent.
Le mot « évaluation » laisse sous-entendre qu’il y aura une valeur qui sera donnée à la performance. Cela implique qu’il faudrait trouver un chiffre, ce qui rend la démarche hasardeuse, car plusieurs aspects non tangibles tels la prise d’initiatives, le degré d’enthousiasme, l’apport au climat de travail, l’entraide sont difficiles à « évaluer ». Pourtant, ils sont tout aussi importants que le reste.
Pour toutes ces raisons, nous préférons nommer ces rencontres des « Conversations vers l’avenir ».
Condition #2: Mettre l’emphase sur l’avenir
Traditionnellement, une bonne partie de la rencontre « évaluation annuelle » aborde ce qui s’était passé durant l’année. Le dirigeant commente en long et en large une bévue qui a été commise, un changement souhaité.
Cette approche est très peu utile et son importance est secondaire.
L’essentiel est plutôt d’échanger sur ce que l’organisation et l’employé ont retenu de la situation qui s’est produite. L’objectif est de s’entendre sur la façon dont les gens
devraient réagir lorsqu’une situation identique ou similaire surviendra.
Lorsque les échanges sont principalement axés vers l’avenir, cela place l’employé et le dirigeant dans un état d’esprit favorable pour trouver des améliorations, des solutions et des actions préventives. Cette approche est plus constructive.
Comme vous le verrez ci-dessous, l’employé assume une partie des responsabilités pour que celle-ci connaisse du succès. En d’autres mots, ce n’est pas seulement l’affaire de l’entrepreneur.
Condition #3: Responsabiliser l’employé à se préparer
Il serait facile de permettre à l’employé de vider son sac en se plaignant de ses conditions de travail, de ses coéquipiers, de son patron, des outils, des clients, des fournisseurs, de ses conditions de sa vie personnelle, de la documentation. La liste pourrait être très longue.
Ce genre de commentaires n’est aucunement constructif et il est approprié de les bannir.
Une approche plus constructive est d’envoyer, à l’employé, des questions à l’avance pour lui donner les paramètres des futures discussions et lui permettre de se préparer adéquatement.
Cette façon de faire comporte plusieurs avantages.
Premièrement, cela évite de le surprendre avec une question piège, ce qui est une stratégie à éviter.
Deuxièmement, si les questions sont formulées de la bonne façon, cela donne le ton à la rencontre et les gens discuteront avec ouverture.
Troisièmement, les questions incitent l’employé à penser à des solutions et non pas à se plaindre.
Quatrièmement, le message est envoyé aux travailleurs que leurs idées sont les bienvenues et activement sollicitées. Pour que cette condition soit remplie, la prochaine condition doit l’être également.
Condition #4: Utiliser une approche qui ne requiert pas de longue préparation
Ce qui draine beaucoup l’énergie de l’entrepreneur, c’est le sentiment qu’il doit se préparer pour chaque rencontre. D’une part, c’est une tâche de relation humaine qui n’entre habituellement pas dans ses habiletés particulières. D’autre part, cela consomme de son précieux temps.
Ce qui devient encore plus démotivant est qu’il doive recommencer année après année.
Il est préférable pour lui d’avoir un outil qu’il peut utiliser année après année sans aucune préparation. Ce dernier devrait inclure les communications avec les employés, les questions qui seront abordées, un document explicatif pour que chacun d’eux comprenne clairement ce que le dirigeant recherche. Cet outil devrait permettre même aux nouveaux employés d’être intégrés à cette approche.
Le résultat est que la rencontre tourne autour des réflexions de l’employé sur chacun des sujets abordés, ce qui ne requiert pas de temps de préparation pour le patron.
Condition #5: En faire une conversation et non un dialogue
Plutôt que d’être la plupart du temps un monologue, comme plusieurs employés nous l’ont rapporté au fil des années, ce sont des conversations que le dirigeant doit promouvoir.
En envoyant les questions à l’avance, cela devient tellement plus facile. Il est même souhaitable que l’employé parle pendant plus de 70% du temps.
Cette période avec l’employé est précieuse. S’il sent qu’il a l’oreille du dirigeant, il voudra en profiter pour échanger sur des sujets sensibles. Pour l’entrepreneur, c’est une occasion en or de cueillir des informations pertinentes.
Une de ses premières responsabilités, c’est de chercher à comprendre le sens des propos pour que l’employé ait le sentiment d’être compris. Le patron doit faire preuve d’empathie et d’ouverture s’il veut que la conversation soit productive.
S’il s’agit d’une solution que l’employé propose, le dirigeant devrait prendre tout le temps nécessaire pour l’explorer avec lui. S’il s’agit d’un problème qu’il soulève, les deux peuvent chercher ensemble une solution. S’il s’agit du rôle qu’il aimerait jouer dans le futur, des éclaircissements peuvent être demandés. Si le dirigeant constate que la personne n’a pas toutes les informations ou qu’il a besoin d’être rassuré concernant un aspect qui l’intrigue ou le tracasse, c’est un bon temps pour corriger le tir.
L’important, c’est que l’employé ressente que la rencontre est un moment privilégié et que ses commentaires sont importants aux yeux de l’entrepreneur.
Condition #6: Oser aborder les sujets intangibles
Parler de performance, de résultats concrets ou de chiffres pourrait simplifier la tâche du dirigeant. En principe, cela aiderait lors des rencontres individuelles à cibler ou améliorer les efforts. Toutefois, pour plusieurs PME, cueillir de tels chiffres n’est pas toujours facile, car les outils de mesure sont rarement mis en place.
Le dirigeant ne sait souvent pas de quoi parler puisque les sujets plus tangibles sont limités.
Pourtant, il y a des sujets intangibles, ceux qui ne peuvent être mesurés, qui devraient lors de la rencontre annuelle, absolument être discutés avec chacun des employés. En en voici quelques exemples :
- Le style de leadership de l’entrepreneur
- Le climat de travail
- L’équilibre travail/loisir
- La confiance mutuelle
- Les possibilités de s’épanouir sur le plan professionnel
Aborder ces sujets permet à l’entrepreneur de prendre le pouls de son organisation. C’est comme s’il obtenait de l’information sur ce que les gens ressentent, sur leurs irritants, sur leurs attentes.
Et parce qu’il pose des questions à tous, il est en mesure d’évaluer le degré de ces états d’âme. Si un seul individu en parle, c’est une réaction isolée. Si plusieurs le mentionnent, c’est probablement une indication que c’est important et qu’il faut s’en occuper.
Cette information permet au dirigeant de savoir comment réagir devant des situations qui se détériorent. Il évite ainsi qu’elles dérapent.
Il est également en mesure de vérifier si son flair est bon concernant le degré d’engagement de certains employés.
Comme entrepreneur, ce genre de renseignements est, la plupart du temps, d’une plus grande utilité que de revoir une façon de faire.
Condition #7: Se donner des mini-plans d’action
Parler, discuter et faire du brainstorming est très bien.
Il ne faut pas que cela soit une fin, car l’objectif de la rencontre est de faire progresser l’entreprise d’une façon quelconque.
Les échanges doivent se traduire en gestes, en actions qui devraient avoir 3 composantes.
Premièrement, l’employé devrait avoir quelque chose à faire. En d’autres mots, ce n’est pas seulement l’affaire du patron. Il peut s’agir de préparer un mémo, de faire un appel, de dresser une liste, de développer une solution, de consulter, de rechercher une information, etc.
Deuxièmement, pour chaque action à poser, le dirigeant et l’employé devraient s’entendre sur l’impact que l’on veut créer. De cette façon, on évite tout malentendu quant au résultat visé.
Troisièmement, il devrait y avoir une date pour faire un suivi. (Voir la prochaine condition)
En faisant participer l’employé à la mise en place de la solution, cela procure deux retombées bénéfiques.
Premièrement, celui-ci risque de s’investir pour mener le plan à terme. Il y « mettra du sien ». Et s’il rencontre une embûche, il cherchera une alternative pour la contrer.
Deuxièmement, cela libère le dirigeant. Il ne pourrait certainement pas ajouter sur ses épaules 2 ou 3 actions pour chacun des employés rencontrés. Laissons ceux-ci assumer cette responsabilité.
Condition #8: Toujours faire un suivi
Comme il a été mentionné, pour chaque action, un suivi doit être prévu. La raison est fort simple. Trop souvent, de bonnes intentions sont oubliées par l’une des deux parties à cause du feu roulant de l’entreprise.
C’est l’employé qui devrait être responsable du suivi, car le dirigeant ne peut se permettre de gérer les nombreux suivis qui découleront des diverses conversations.
Le but de ceux-ci est d’aller de l’avant avec les actions choisies et de les réaliser ne serait-ce qu’un petit pas à la fois. Pour y arriver l’employé aurait l’autorisation de revenir voir le dirigeant pour discuter de l’impact et pour réajuster le tir au besoin.
Vous pouvez réaliser par vous-mêmes ces conversations vers l’avenir en collaboration avec vos employés.
Pour les entrepreneurs qui désirent un peu de support, nous avons créé un outil clés en main qui guide le dirigeant et les employés pour faire de ces rencontres un levier de croissance personnel et professionnel.
