Des rencontres de cœur
S’assurer que le dirigeant devienne un leader rassembleur
Donner l’envie aux employés d’être responsable de leur partie du plan
La fierté des employés à vouloir concrétiser une stratégie et réaliser un plan d’action auxquels ils ont activement participé devient très auto-motivateurs. Ils démontrent de l’initiative. Les défis les stimulent. Ils font preuve de créativité face à des embûches.
Mandats à succès réalisés en entreprise
Créer une relève unie pour assurer la continuité en douceur
Distributeur de produits à l’échelle provinciale
180 employés
Deux propriétaires devenus amis ayant chacun un enfant qui travaille en entreprise
Défi: Développer le sens de l'entrepreneuriat chez la relève et le désir de travailler ensemble
Approche innovatrice pour attaquer le problème de relève
«Plus efficace, plus rapide, plus complète et moins coûteuse que des entrevues individuelles»
Chaque participant (4) a identifié son degré de préoccupation sur 90 sujets qui touchent à 3 volets de la relève (la continuité, l’harmonie et la sécurité financière)
3 rencontres de groupe ont servi, dans le respect, à soulever les non-dits, à clarifier la vision et à établir les priorités
Impacts sur la relève, les dirigeants et l’entreprise
- Les enjeux sont rapidement et clairement identifiés par tous
- Les 2 enfants de la relève ont abordé des sujets stratégiques qui ont cimenté leur relation
- Plusieurs problèmes opérationnels ont été réglés en cours de route
- Un plan d’action est mis en place pour positionner la relève face aux employés
- Les 2 enfants se sont vu confier des projets d’importance qui nécessitera du travail commun
- Les copropriétaires ont été rassurés, car leur propre sécurité financière dépendait du succès de la continuité
Assainir le climat de travail
PME Services professionnels
Défi: Les deux dirigeantes considèrent qu'un employé, «l’experte indispensable du bureau» abuse de son statut pour «imposer la loi»
Une approche innovatrice qui rallie les employés
«Chercher ensemble une solution pour le bien de l’entreprise, remettre en question certaines façons de faire sans chercher à savoir qui avait raison.»
Tous ont pu exprimer leurs commentaires, leur état d’âme et leurs suggestions pour améliorer le climat de travail et les opérations.
Deux rencontres de groupe ont permis de détecter les embûches et de discuter de «l’attitude» de la personne clé. «L’experte» a pu exprimer ses propres irritants. Les échanges ont été francs. Tout le groupe a cherché une solution
Les dirigeantes ont profité de l’occasion pour énumérer des tâches opérationnelles qui drainent de leur énergie et les empêchent de voir à la croissance de leur entreprise.
L’harmonie retrouvée et la productivité accrue
- À la grande satisfaction de tous, plusieurs mesures sont adoptées pour améliorer l’organisation du travail.
- Des employés démontrent de l’enthousiasme pour assumer, au grand soulagement des dirigeantes, la responsabilité de certaines de leurs tâches.
- 3 semaines après la rencontre, la personne clé démissionne, car elle sent qu’elle a perdu son pouvoir.
- 3 mois plus tard, les dirigeants affirment que le travail de cette dernière a été redistribué sans qu’elle ait été remplacée.
- L’équipe est en mesure d’effectuer plus de mandats qu’auparavant et le climat de travail n’a jamais été aussi inspirant pour tous.
- Les profits ont grimpé de 10 %.
Atteindre le prochain sommet de croissance (planification stratégique)
Entreprise de fabrication
2 magasins au détail, 15 centres de distribution, forte présence sur les réseaux sociaux
Défi: Après avoir implanté plusieurs nouveautés, les 2 dirigeantes ont de nombreux projets de croissance et veulent se donner une direction
Une approche innovatrice qui transforme les employés en complices
«Solliciter la créativité de tous, tôt dans la réflexion stratégique»
Employées et associées ont pu proposer des améliorations au climat de travail, aux façons de faire, à l’expérience client, à la gamme de produits, à l’administration. Toutes les personnes ont verbalisé sur les tâches qu’elles aimeraient faire davantage et d’autres qu’elles préféreraient déléguer à un employé ou à une collègue.
Les collaborateurs externes ont été sollicités concernant l’image de l’entreprise dans l’industrie.
Les conjoints ont offert une riche perspective du point de vue de leur conjointe.
Une rencontre de deux jours intensifs avec les propriétaires a permis de discuter de chaque point abordé.
Après cette rencontre, les employées et les collaborateurs ont été rencontrés pour partager la réflexion et discuter du plan d’action.
Tous tirent dans la même direction
- L’entreprise en augmenté ses ventes de 25 % en 1 an.
- Elle a ajouté 2 autres magasins.
- Les employés sont devenus rapidement des complices du projet d’affaires.
- L’entreprise a tissé des liens étroits avec ses collaborateurs externes.
Se distinguer des concurrents: faire un WOW
Industrie du détail
4 magasins au détail
2000 produits
Défi: Réagir face à une forte concurrence des grandes chaines de magasins et d’internet. Augmenter les ventes par représentant tout en respectant l’image de conseil
Une approche innovatrice pour que la vente soit l’affaire de tous
Faire en sorte que les employés deviennent des «experts-conseils», en les transformant de «vendeurs» en «experts»
Créer un manuel de marchandises de référence divisé en 10 thèmes faciles à consulter
Impliquer les employés et fournisseurs dans la création d’une partie du manuel Expert-conseil
Inviter les employés à solliciter leurs collègues pour connaitre et documenter leurs trucs
Développer un programme pour inciter chaque employé à devenir expert
Tous tirent dans la même direction
Les employés sont devenus excités de participer à cet effort
Chaque employé, suite à un «examen», a été accrédité par thème
L’entreprise a gagné un lauréat pour sa formation «Experts-conseils»
Plusieurs fournisseurs internationaux ont louangé cette approche
Les ventes croisées et le nombre de produits achetés par vente ont augmenté
Structurer l’entreprise pour doubler le nombre de mandats exécutés
Industrie de la construction
Défi: L’entreprise stagne depuis 4 ans. Le taux de roulement du personnel est élevé. Les mêmes erreurs se répètent. Il y a de la perte de temps sur les chantiers. Le rôle du surintendant n’est pas clair. Les procédures face aux clients ne sont pas claires. L’entreprise reçoit peu de références d’entrepreneurs généraux.
Une approche innovatrice qui tire avantage de notre vécu d’entrepreneur
8 piliers de croissance ont été identifiés: la soumission, le bon de travail, l’interface avec les clients, la gestion financière, la formation des employés, la gestion de l’inventaire, la gestion des chantiers, l’entretien de l’équipement, le programme de sécurité, le rôle du surintendant.
Des solutions pratico-pratiques adaptées à la PME pour chacun des piliers ont été mises en place.
Quelques visites de chantier ont servi à cueillir la réaction des employés, à observer la réaction face aux clients et ainsi à former le surintendant.
Plus de profits, plus de plaisir, plus de notoriété
Le dirigeant s’est libéré des opérations quotidiennes, ce qui lui a permis de faire de la prospection.
Plus «de travaux supplémentaires» ont été vendus.
Le roulement des employés a diminué considérablement parce que l’environnement de travail était plus agréable.
L’entreprise a obtenu de plus gros mandats ainsi que des références d’entrepreneurs généraux.
La rentabilité a augmenté de 40 % à l’intérieur de 18 mois.
